些年，隨著中國改革開放的深入，中國企業的崛起以及市場競爭激烈程度的升級，越來越多的企業開始重視企業文化建設。

　　尤其是國內處于一線陣營的龍頭企業，他們因為具備龐大的身軀、復雜的組織形式、寬廣的市場覆蓋面以及超有規模的顧客群體，能夠感受到方方面面來自環境變化、競爭對手沖擊以及顧客需求變化的壓力，這種壓力迫使企業能夠及時變革，以適應超速變化的環境，此時勢必會對企業原有的文化提出更高的要求。

龍頭企業的困惑

　　所謂龍頭企業是指在某個行業中，對同行業的其他企業具有很深的影響、號召力和一定的示范、引導作用，并對該地區、該行業或者國家做出突出貢獻的企業。他們的企業文化不僅事關自身，更事關整個行業的發展。

　　我們兩年在服務一系列國內知名龍頭企業后，發現他們文化提升的根本驅動因素在于一個詞：變化。即在變化的環境下，企業該如何調整以適應變化。

　　比如，中國聯通作為三大運營商之一，其在2008年與網通合并成新聯通，歷經三年多整合，業務與管理層面的整合逐步完成，跨文化融合問題將成為“十二五”期間企業的重大挑戰。中移動和中電信亦是如此。

　　中鐵物資作為中國鐵路物資供應領域的領軍企業之一，是全球最大的鐵路工程物流服務商和全國第二大鐵路物資供應商，在向全球最具實力的工程物流系統服務商和鐵路物資集成供應商邁進的過程中，如何利用文化化解分散性布局的矛盾，提升“一個中鐵物資”的大文化力，事關其戰略目標的高效推進，也將為其他物流企業提供示范作用。

　　伊利作為全國乳品行業龍頭企業之一，在食品安全事件頻發的今天，消費者信心不斷被沖擊，其作為龍頭企業需要強化什么樣的文化來引領行業風氣，同樣事關整個行業的發展。

　　騰訊互聯網龍頭，經歷過3Q大戰之后，開始對戰略進行新的調整，也開始對文化進入更深的思考，為了推進其開放共贏的戰略，就需要騰訊更加強調用戶價值，開展以客戶企業文化建設。

　　德力西制造業龍頭，如何在變化的環境下最大化每名員工的價值，就需要鍛造能夠激發員工潛能的文化……

　　我們通過對這些知名龍頭企業提供企業文化咨詢服務時發現，這些企業以前都具有非常好的企業文化沉淀，但以往的文化在新的環境下、新的戰略目標面前、面臨新的競爭對手的挑戰，它已經不再適用，面向未來的企業文化建設就迫在眉睫。

變化環境提出的要求

　　說到企業文化與變化之間的淵源，可以直接追溯到企業文化理論的誕生。換言之，企業文化理論的產生也是環境變化下驅動的。早在本世紀60年代，由于世界企業發展呈現出如下三個特征：一是企業經營發展出現國際化浪潮;二是跨國公司組織形式愈來愈復雜;三是日本企業蓬勃發展。

　　這三個特征，在70年代表現尤為突出。于是進入80年代后，企業界驟然勃發出對企業文化研究和實踐的興趣。首先興起于美國，爾后傳至日本，繼之向包括中國在內的各國傳播，文化管理的重要性愈發凸顯出來。

　　之后，隨著科學技術發展的進一步發展，其推動了社會、經濟的飛速進步，特別是計算機和網絡技術的普及應用，世界變得越來越小，知識和信息廣泛傳播共享使得創新和變革活動更加頻繁。全球經濟一體化，社會大變革，使得市場競爭更加殘酷，企業只有不斷的變革創新，適應外部環境的變化，才能生存并獲取競爭優勢。因此，企業文化的變革勢在必行。

　　我們以騰訊為例。騰訊洞察到互聯網即將發生的變化。

　　首先，中國互聯網實際上處于一個變革前夜，當每一個公民都能夠熟練使用互聯網這個工具時，就預示著互聯網作為新鮮事物的時期已經過去，勢必會推動社會結構的重塑，各種創新的力量將會排山倒海般到來，更新淘汰的速度會愈發加快。

　　其次，渠道強勢時代遲早要過去，價值鏈在互聯網產業鏈中正在往上游轉移，騰訊賴以發家的即時通訊終端——QQ的能量和威力會呈遞減趨勢。如果未來騰訊是只依靠客戶端，則將會步入一個重大危機。

　　這些變化推動了騰訊的戰略轉型，向開放共贏戰略邁進，其希望與更多合作伙伴攜手，引領全行業創造一個良性健康、開放共享的互聯網新生態。戰略的調整勢必對企業文化提出新的要求。這就需要騰訊理清一系列問題。

　　戰略轉型的內涵與實質如何體現?

　　需要什么樣的文化與之相匹配?

　　什么是開放?什么是共贏?競爭與競合有何區別?

　　應該如何改進提升現有的企業文化系統?哪些應該保留?哪些應該修正?

　　文化承接體系如何搭建?有效保障文化落地?

　　通過對公司戰略轉型內涵的深入挖掘和理解，通過企業文化體系建設及文化承接體系建設，理順內部管理，提升企業文化，方能助推騰訊卓越戰略轉型成功。

　　除了騰訊，其他龍頭企業也是如此，在戰略轉型過程中對文化提出新的要求。

　　我們再來看伊利。經歷了08年三聚氰胺事件之后，整個乳品行業出現了新的趨勢。

　　首先，乳制品行業自省拉開序幕：三聚氰胺事件引起了全行業乃至國家相關部門的自省，行業自律和監管趨儼然成為行業的整體趨勢，業內企業開始從市場導向型向產業鏈均衡發展轉型，國家也出臺相關政策嚴控控制食品安全質量，乳制品行業的價值觀也發生了相應的轉變。

　　其次，市場集中度進一步提升：2010年國家質檢總局規范乳制品行業現狀，發布通告，要求所有乳制品企業重新申請生產許可證，最終1176家乳制品企業只通過643家，通過率不足55%，同時伊利、蒙牛、光明等行業巨頭也都加速布局，提高市場份額比例。

　　在這種變局下，伊利集團董事長潘剛提出“伊利將嚴格要求自己，堅持以‘綠色’為導向的可持續發展戰略，推動行業向綠色低碳經濟方向轉變，為廣大消費者提供健康產品的同時，傳遞‘綠色’健康的生活理念。”開展由前向一體化轉為產業鏈均衡發展轉型的新戰略。

　　戰略升級使得伊利內部先前的管理體系已經難以保證品牌、產品、供應鏈等業務戰略的有效落地，伊利必須重構其組織管理體系乃至企業文化系統以支持企業未來的可持續發展。

如何開展文化提升

　　從環境變化推動企業戰略轉型，再從戰略轉型對企業文化提出新的要求。那如何開展文化升級呢?

　　正略鈞策認為，要使得企業文化獲得真正提升，就必須把握文化整體升級的核心要點，明確企業文化承接系統的外部環境，動態調整，雙向跟進，實現新戰略體系下企業文化建設驅動作用。

　　為此，我們通常從以下三個方面入手。

文化結構

　　作為一個優秀的文化體系，必須同時具備完備性和簡潔性兩個特點。因為，文化體系必須具備樹狀結構性的特征。結構方面我們從企業的戰略轉型出發，推導至兩個關鍵性問題，文化提升和文化承接。

　　在文化提升部分，企業文化提升的關鍵問題是：