故事要從深圳的一家企業說起，一個大禮堂內，一位40多歲、舉止優雅的女性正在向200名年輕人發表演講。“學走路時肯定會摔跟頭嗎?”孫雨問道。“肯定，”許多聽眾大聲回答道，這些聽眾都是富士施樂旗下一家工廠的工人。

　　她不過是日漸龐大的心理醫生和心理治療師隊伍中的一員，與華南一些大型工廠合作，幫助那里的年輕打工者應對工作壓力和成長的煩惱。從某種程度上講，這樣做是為了幫助這些工廠留住員工。的確，富士施樂各家工廠里聽孫雨演講的年輕人中，許多人一臉稚氣，甚至可能是從學校逃學出來的。孫雨表示，90后這一代“非常有創造力，但我們需要給他們指導，否則他們會在完全不考慮后果的情況下辭職”。

　　當這群“稚氣未脫”的年輕人聽過包括“學習存錢”、“如何在一個新環境里交朋友”，“如何與同事交流”等課程后，富士施樂這家工廠的員工流動率已降至每年3.5%，可能是華南地區的最低記錄。這就是當今大量生產型組織所面臨的現狀，大量的“90”后、“85”后涌入了勞動力市場。

　　“令之以文，齊之以武”，體現了文武兼施、德威并重的治軍和治軍原則，可以說，孫子所講的“文”、“武”之道，也就是今天企業的“軟性”和“硬性”管理。恰巧，這句話也深刻的印證了當今生產型組織管理模式的巨大變革，當一群群與電腦同時誕生，在互聯網的陪伴下長大，帶著“老板靠邊站”的囂張的年輕人替代傳統定義的“制造工人”走向了枯燥、乏味、機械甚至壓抑的生產線崗位后，生產型組織的管理模式也將面臨巨大的挑戰!

“后工業化”時代的生產型組織員工

　　在生產型企業中，基層員工數量龐大，這類員工普遍較為年輕，文化素質偏低、職業意識薄弱、且敢想敢做，充滿自信，與過去工業化時代的生產線工人有著本質的區別，倘若對這一群體管理不善，必然會給企業發展帶來極大的隱患。針對這群生產型員工其管理主要面臨以下難題：

　　1、叛逆心理：

　　對于這樣一群年輕人，國外有一個專門的術語“千禧一代”。他們差不多與電腦同時誕生，在互聯網的陪伴下長大，浸淫于“社區網絡”、“移動終端”等時代名詞，貼有“微博控”、“人人控”等標簽，可以說，他們的價值觀體系已經深深根植了自由以及叛逆。學歷層次不高并不意味著他們頭腦不靈活，相反，叛逆的性格結合技術手法的多樣卻讓管理者十分頭痛。

　　華為的“床墊文化”、富士康的“半軍事化管理”在面對新生代員工時出現了眾多以前未出現的問題，當年輕人以生命作為賭注來對抗僵化的管理制度時，其結果令人震驚。

　　2、制度“懸空”：

　　由于基層員工往往對企業的管理理念和發展戰略毫無概念或一知半解，這樣往往會造成員工對任務目標、制度規范執行力度的大打折扣，造成管理上的混亂局面。而傳統的“硬管理”思維雖然可以限制生產型員工違反紀律的可能性，但“后遺癥”往往很明顯，包括員工想法設法規避“制度漏洞”，“無視制度”。

　　富士康便面臨類似的管理難題，如員工隨意曠工請假現象嚴重，盡管公司在績效、加薪提干等方面有一些獎勵措施，但產線主管反映，很多員工并不在乎這些，因為他們根本沒打算在公司長期發展。

　　3、挑戰權威：

　　新生代員工自我意識更加強烈，嚴密死板的層級體系對于他們來說更像是一場鬧劇。傳統的價值觀倡導員工以組織目標，“為了大我、犧牲小我”已經不再符合新生代員工的需求。受到言論自由、民主、等浪潮席卷的年輕人已經敢于對權威挑戰、施壓，反感管理者高高在上，因而對于命令式的領導方式接受度不高。

當“硬管理”邂逅“軟文化”

　　“硬管理”，其源頭可以追溯至泰勒的科學管理，當我們用理性的思維方式將行為分解，以標準化、模式化、數量化來計量時，我們便是在進行“硬”管理。可以說，硬管理是一種以事為中心的管理思維，以達成組織績效為目的，依靠職責體系、規章制度、行政法紀，進行程式化、有序化的強制管理。

　　無疑，硬管理擁有統一的管理程序和嚴格的規章制度，在統一職工的行為方面顯得簡便可靠，對提高勞動生產率有積極的作用。然而，現在的管理者正面對新型的生產型員工，他們變得更加個性化，挑戰權威，追求等，傳統簡單而粗暴的“硬管理”模式顯然已面臨巨大的挑戰。智聯招聘的調查結果也證實了這一點，80后/90后員工更希望自己的上司是職場導師，能夠對自己的工作予以指導和幫助。其次為工作伙伴，能夠在工作關系中等以待，受到來自領導的尊重。

　　那么，針對生產型組織“硬管理”等出現的種種弊端，如何才能更好的規避解決這些問題呢?答案無疑是“軟文化”，就在5月6日，中央電視臺《新聞聯播》專題報道了空調行業龍頭企業格力電器在構建和諧勞資關系、重視外來務工人員方面的重大舉措和取得的成績，為企業如何實施“軟文化”管理提供了借鑒。格力不僅為員工提供高于同行業水的薪資待遇和良好的工作生活環境，更著重于為員工提供成長的臺，提供寬松的環境和氛圍，增強員工的凝聚力，“以人為本”四個字已深深嵌入并最終形成了格力的“品牌基因”。

　　實際上，硬管理與軟文化其根本區別在于管理的假設及思維，是兩種基于不同人性假設的管理哲學，并非水火不容。如果將“人性化關懷”哲學嵌入企業管理理念當中，用制度保障其實行，用考核來督促其成效，用激勵來強化結果，最終效果往往事半功倍。珠海偉創力是一家為微軟生產Xbox游戲機元件的企業，該公司啟動了一項“老大哥、老大姐”指導計劃，為那些遠離家人、難以適應目前工作和生活的年輕工人提供幫助;不僅如此，該工廠還十分重視業余愛好競賽，鼓勵員工展示各種才藝，從書法到時裝設計，不久前一場時裝秀的主題是回收材料，包括用電路板和塑料包裝來制作服裝。當管理者將注意力更多的轉移至新一代生產型員工的需求并提供“人性化”的制度保障時，“硬管理”與“軟文化”也就此相得益彰。

生產型組織的企業“軟管理”

　　本文認為，對于的“生產型組織員工”，由于其學歷水、技能層次的限制，應該重點考慮如何讓員工更有效的服從制度，但方式的選擇必須更傾向于“柔性管理”，注重員工的“過程體驗”，通過加強企業柔性文化的滲透，培訓形式的多樣化、業余活動的豐富、職業發展通道的明晰以及充分利用“集體盲從”，挑選“英雄式”員工做好帶頭模范作用。

　　1、將文化“滲透到底”

　　一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。沒有足夠的緊密度，再長的木板也沒用。而加強木桶緊密度的，正是“企業文化與價值觀”這一粘合劑。在生產型組織之中，不同的價值觀相互交匯、錯綜復雜，“小群體”現象十分突出，對此，企業應該加強統一的職業價值觀培訓，通過搭建全體成員所共同認同的價值判斷，共同目標，實現強大的凝聚力、向心力。

　　2、培訓形式多樣

　　針對生產型組織員工的特點，在培訓中引入大量生動、趣味、易于理解的互動式話題來啟發新員工，尤其是針對新員工進入企業所面臨的困惑、難題做及時的分析，開導，雙向的討論讓大家充分參與到企業文化的建設中來。

　　3、明晰員工發展路線

　　一般而言，企業可以通過構建明晰的職業生涯規劃，讓進入企業的秀才兵看到以后努力的方向，永遠讓職業發展目標來引領他們在企業發展的過程中不斷發展自己，在提升自己的同時促進企業的發展。對于生產型組織員工而言，企業應該更加注重員工能力的提升，讓其看清晰公司為每位員工提供了發展的機會，通過自己的努力仍然可以實現自己的理想。

　　4、擇取組織內的“英雄人物”

　　還記得《兵臨城下》中為了宣傳蘇聯軍力，提升士氣，蘇聯文宣部軍官丹尼洛夫把“神槍手”瓦西里塑造成為了一名令敵人聞風喪膽的“民族英雄”，而這一舉動果然奏效，他一時成為了人民的偶像，勝利的標志!他的一舉一動都是人民爭相效仿的榜樣。如果管理者善于利用這種“群體性盲從”有針對性的選取小群體的“發言帶頭人”，效果會事半功倍。

　　5、領導風格的有效轉換

　　領導風格一般分為六種類型，分別是指令型、親和型、愿景型、輔導型、民主型、領跑型(榜樣型)。合益的陳雪萍認為，“老一代管理者領導風格單一，以指令型和領跑型為主，企業領導者潛意識里認為公司的所有資源(包括人才)都是自己的，重點是做事情、做業績，解決問題優先于培養人，優先于考慮員工的需要，但這種領導方式已經越來越不適應今天的商業世界。”在員工已經開始明顯呈現出新、獨、特的特點之后，新生代領導風格會更強調復合性。愿景型、民主型和親和型會越來越明顯的交織在一起，其中占據主要角色的是愿景型和親和型。