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培訓界常說，企業培訓很貴、不培訓更貴，這個觀念我很贊同。培訓是企業的造血系統，人才培養的重要方式之一。但也有很多企業培訓確實花了很多銀子，但效果令人咋舌。明明老師說的很有道理也很實際，為什么就不能使用呢？或者別的企業這么干成功了，我們也這么干結果差點把給企業給毀了！我是從企業基礎員工成長到企業核心骨干、人力資源總監、企業CEO、多家企業管理顧問等角色，而今成為培訓師對培訓效果的落地所遇到的一系列問題更有體會。

培訓的成果主要看培訓師的授課內容實戰性和企業現階段所以出現的問題契合程度。如果你請的老師很狗屎，沒有產生成果，也就沒有辦法談怎么落地執行，只能下次擦亮慧眼，找個有實戰背景并適合本企業的講師重新授課

第一、觀念

企業不要想通過一場培訓解決所有的問題，這個不靠譜。培訓不是萬能的，要是一場培訓可以解決企業所有的問題，那辦企業未免也太簡單了點。抱有這種急躁的很容易對課程效果產生不滿，從而影響到對培訓活動持續性的堅持；其次老板們總是站在企業角度讓培訓師們給自己員工洗腦，最好能訓練成雷鋒，且不用吃飯，不用睡覺，拼命干活。員工不是傻瓜，一個沒有境界的企業家是很難凝聚人心，只有當你真心的幫助員工成長，讓獲得成長的員工帶動企業成長才能讓人才留下。雷鋒雖好，但不能總讓雷鋒穿補丁衣服上街吧？因此培訓活動應該核心在提供心態、理念、案例、解決問題的思維和工具，而不是怎么給員工洗腦灌迷魂湯。員工不會因為聽了一次課程而瘋狂的工作，就算會也是短暫的，因為讓員工產生動力的根本點在于企業的機制上，機制改革是企業的命脈，企業改革永遠改的是給誰干？干完怎么分？人在一起就是分錢分利，名利的問題。

培訓是企業的造血系統，老板與高層必須重視。很多企業培訓活動老板總是不參加，甚至連高層也不參加，總感覺自己不需要學習了，需要學習的都是員工。結果員工的思維變化了，而企業的高層還原地踏步，最后不在一個頻率上。

第二、重視訓前問卷

一般培訓機構或者培訓師在培訓之前都會做一個培訓調查，調查問卷包括了個人背景資料及培訓需求等，以便設計更有針對性的內容，使不同層次、水平等級的人員按不同的速度去掌握知識和技能。避免出現良莠不齊的人員一起培訓，對培訓課程和講課深度無法把握，其他人被迫“陪讀”的情況。另外，企業可以根據人員工作性質，時間狀況等，安排人員進行分批次的培訓，人員分析往往同課程調查一起進行，填寫培訓問卷調查要客觀分析企業所遇到的問題和期望課程所帶來的成效。調查問卷中，反饋問題不怕多，不怕難，就怕假。很多企業遮遮掩掩的寫問題，怕別人嘲笑企業，或許有些問題關系到老板本人，因此不敢描述清楚，也或許組織培訓的相關領導根本就不知道企業問題所在和培訓的目的，就是年度有培訓預算，走走形式，幫助企業扔票子，這個麻煩就很大了。這樣一來誤導了培訓師對企業的診斷分析，其培訓內容和培訓效果可想而知。調查問卷不是人力資源人員閉門造車，大筆一揮的事情，是在培訓之前需要召集相關部門及高管通過會議研討和論證，而后再由人資部分填寫反饋表到培訓公司或培訓師手中。

第三、轉化成果

培訓理念和工具需要企業根據自身的情況轉化，因地制宜不能照搬。有些思維和工具只能在特定的時間段可以使用。天時、地利、人和的不同，自然運用方式也不同，企業必須清楚的知道我遇到了什么問題？我想要的是什么？現在獲得了什么？所獲得的成果與企業當下所遇到的問題結合點在哪？如何變通更有利于操作？

第四、成立培訓成果推行委員會+考核工具

首先選拔企業參訓部門的核心代表組成一個培訓效果推行委員會，該委員會負責擬定推行計劃和具體推行方案，可以運用全員捆綁式考核方法去增加動力，減少阻力；委員會委員長定期向公司總經理或老板匯報推行進度和成效。（全員捆綁式考核就是通過給參與變革的部門人員加一部分考核獎金，將推行的內容量化，形成清晰的指標和扣分說明；每次檢查到問題，全員統一扣分，剩余獎金最終與工資同時發放；若較差部門獎金不夠扣則從工資中倒扣，形成相互監督，相互提醒，相互幫助的推行環境，直到培訓成果完全落地并形成習慣，取消此項考核。）

第五、作業檢查與成果追蹤

人們不是做你期望的，而是做你檢查的。越重視，越要檢查。培訓后的檢查包括作業檢查與成果追蹤。對于參訓人員要定期舉行培訓成果運用比武大賽，對于成績突出者給予一定的獎勵，對于沒有任何收獲者談話，分析其心態，建立能者上，平者讓，庸者下的用人觀念