在過去的幾年中，隨著企業體系化人才培養需求的加劇，培訓業界已廣泛接受了凱洛格“學習地圖”的概念。然則，對于使用學習地圖如何有效地構建體系化的人才培養系統，如何將之與企業的經營實際相結合則有一些含混之處，筆者根據多個項目實操經驗，略作一二說明。

我們將企業內部的人才分為三類：才、專業人才和技術技能人才。三類人才的培養各具特點，而專業人才的培養始終是一個難點和重點，下文就專業人才的學習地圖體系構建展開討論。

首先，我們從三種維度來看到底學習地圖是什么。如圖所示：

傳統的定義方法是從培訓管理者的角度來看的，原因很簡單，設計學習地圖的初衷就是為培訓管理者提供一種工具，以便他們更好地提升培訓效果。這種定義表述為：“學習地圖是根據員工職業發展生涯相匹配設計的學習活動的系統組合。”從該定義中，我們可以看到，學習地圖被看作一個密聯員工職業發展通道的各種培訓/學習活動的系統，通過該系統，最終培養出特定類型的專業人才。與之相關聯最緊密的，是員工職業發展發展通道的構建，人才發展標準的確立，學習資源的匹配和整合，學習活動的優化和管理。

換一種角度來看學習地圖又是怎樣的呢?從員工的角度來看，“學習地圖可以看成這樣一張員工成長地圖，簡單來說，作為員工，首先明確你處在職業發展的哪一個階段，根據你要發展到哪里去的目標，我們核定你需要怎樣的學習活動以幫助你更快更好地實現職業發展。”與上一個角度類似，推動員工的職業發展是學習地圖的核心目標，但是這里更加側重了“科學”和“加速”的價值點，即要核定員工在不同階段到底怎樣才能真正有效地實現加速發展成為學習地圖要面對的核心問題，需要定制化差異化地理解不同行業、不同序列的人才發展特點，從而通過學習活動讓員工更快更好地實現職業發展。從而，學習地圖本身可被看成一個“加速員工職業發展的學習系統”。

跳出傳統培訓管理的視角，從業務部門管理者的角度來看，學習地圖又是怎樣的呢?“學習地圖可以看作是實現部門中遠期規劃的一種戰略工具，是部門人才發展管理的有效方法。”我們都知道，人才培養是部門一把手的核心任務之一，然則，在實際工作中，經常出現管理者忙于業務，而忽略人才培養和發展的現象發生。學習地圖可以有效成為業務部門自身戰略與人才培養和發展管理的工具的原因在于，學習地圖的設計的起點是組織戰略和業務發展的需要，而非簡單的人才體系和學習發展原理;更關鍵的，在工具的使用和管理上，業務部門應當成為主體而非簡單的需求提供者，部門管理者和業務骨干必須承擔起部門學習的核心任務，學習成為完成工作的一種方式和手段，工作學習一體化，而培訓管理部門則成為專業支持者和資源提供者。從該維度來看，學習地圖是業務發展的有機組成部門，培訓成為真正的業務伙伴。

綜合三個維度，我們發現，培訓管理者的需求是如何理順人才培養體系，員工的需求是如何實現更快的自我職業發展，業務部門管理者的需求是如何通過培訓實現業務發展，而學習地圖可以看成是分別對培訓管理者、員工和業務部門管理者三者的學習發展需求進行了反饋，即“按需學習”。那么，在三者中，應該協調和衡三種需求?顯然三者的需求并不完全相同。我們認為，在組織學習中，應當以業務部門管理者的需求，企業花錢搞培訓的目的只有一個，那就是發展業務盈利，無論出發點是當前的績效改進還是未來的戰略人才培養體系，這是組織學習的第一出發點。

專業力學習地圖“按需學習”的基本原則，建立在兩個基本假設之上。第一個假設是“組織學習是有嚴格的成本核算的”。當前諸多培訓管理者熱衷于衡量培訓的效果以突顯培訓的收益，這是走入了一個誤區。事實上，組織的經營管理者更關注收益和成本之間的比例，即用最小的組織學習成本獲取最大的組織學習收益。這一點使得在構建專業力學習地圖的時候，在學習對象，核心崗位的選擇上，在課程數量的設置，學習方式的選擇上都必須根據組織的內部資源能力定制化地進行設計。公司發展的階段不同，學習體系也應該不同。只有高度專注、重點突出的定制化的學習體系，才能得到落地實施。第二個假設是專業人才的發展和培養是具有行業和專業領域壁壘的。因此才能根據不同的職業生涯發展通道，根據不同的行業設計不同的專業力學習地圖。

在充分理解學習地圖是什么之后，我們來探討一下，實施體系化學習到底需要什么樣的組織前提，才能通過構建學習地圖有效實現“按需學習”?

學習地圖構建的第一前提是業務部門領導的高度重視。上文已經闡明學習地圖并非培訓管理者進行培訓管理的簡單工具，毫無疑問，業務部門領導自身對于培訓和學習的關注度成為該工作能否順利開展的第一關鍵。由于學習地圖是實現業務部門中遠期規劃的一種戰略工具，是幫助業務部門培養自己所需的人才，則業務部門領導的重視表面是重視培訓，內在的關鍵則是其是否真正有規劃發展自己部門的長遠抱負和雄心，有沒有清晰的部門戰略發展計劃和實施路徑，有沒有意識到人才是實現業務戰略的關鍵要素。表面上的重視培訓，三分鐘熱度，無法形成穩定有效的學習需求，無法有效支撐體系化學習的長久運行和發展更新，容易導致體系構建的中途夭折。很多時候，學習地圖搞不好，落不了地，并不完全取決于學習地圖本身是否科學合理，更要看業務部門領導自身是否有發展部門的愿望和動力。

第二個關鍵前提是一定的組織成熟度。上文提到，學習地圖是人才培養的體系，這首先要求組織是相對穩定的，業務架構是相對成熟和穩定的，一個一年變更數次的組織架構是很難實施體系化學習的，組織的要求頻繁變化，會導致體系自身需要的學習內容快速變化，同時體系管理的成本過高，學習還未產生效果就被快速更迭取代，自然無法看到體系化學習的合理性和必要性。組織成熟度的第二要點是HR的基礎模塊是相對成熟的，包括相對清晰的員工發展通道和人才發展的標準等。最后，業務模塊自身是相對成熟和健全的，內部擁有一批優秀的骨干，專業上形成了相對完整和標準的工作方法和流程。后面兩點保證了學習地圖的基本輸入，即學習內容是成熟和穩定的，組織的智慧是可以得到有效沉淀的。如果組織業務架構穩定、業務發展相對成熟且HR基礎較好，是可以在較短時期內實現體系化學習的。反之，在業務發展的初期進行比較系統化的學習，需要地圖設計時具備更多的前瞻性，相對實施的難度也要高很多，落地的周期也會相對較長。