索尼公司前常務董事天外伺郎在《績效主義毀了索尼》中這樣分析索尼逐漸衰落主要原因：“激情團隊、團隊精神和挑戰精神正在消失，而這一切都是從1995年左右索尼實施績效主義開始的。”

　　這猶如是一顆重磅炸彈，引發了人們對績效管理的再思考。

　　曾幾何時，作為一種風靡全球的促進企業經營管理的方法，績效管理曾經見證過許多企業的輝煌，也曾被無數的企業奉若真經——績效管理是如此之風行，以至于幾乎所有的企業都曾經實施過績效管理。

　　然而，自從績效管理誕生之日起，人們對它的爭議也不曾停止過。一個普遍的事實是，直至目前，沒有幾家企業敢于宣布他們所實施的績效管理是成功的。盡管績效管理作為優秀的管理和管理工具已經被企業實踐了很多年，但企業依然不能很好地駕御它，更為糟糕的情況是，很多管理者已經開始懷疑，懷疑績效管理到底是否適合中國的國情，懷疑績效管理是不是就是人力資源經理窗臺上的那個漂亮的花瓶，擺在那里只是為賞心悅目所需，懷疑企業是否還值得為它付出更多。績效考核就如一把雙刃劍，它既可以改善組織的績效，同時也能使組織的績效向不好的方向發展，搞不好還要隔傷企業，索尼公司就是個例子。

　　國內企業的先行者在上世紀90年代初將績效管理引入后在企業推行，但從實踐的結果來看，國內企業的績效之路并不平坦。總體來說，績效管理在我國的企業尚屬管理的新領域，絕大多數企業對績效管理的認識僅僅止于認識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數當職工作者和觀念超前的人，對其他人來說，績效管理是什么，會對企業的管理產生什么樣的作用，依舊是個不折不扣的空白，這不能不說是一個悲哀。即使對績效管理有了更為深入的認識，但由于忽略了實施績效管理所需要的管理基礎，也導致了實施效果大打折扣，最終要么流于表面，大家互相應付，機械地填寫表格，對付任務，要么干脆從新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現了績效管理在國內水土不服、“桔生淮北則為枳”的局面。

　　甚至有人說：績效管理難，難以上青天。那么，績效管理為什么難?是什么因素導致我們的績效管理搞不好?又是什么東西在困擾著我們?在全面掃描國內企業、特別是民營企業實施績效管理失敗案例，歸納總結了國內企業的11項不足之處：

　　•戰略——戰略目標不明晰，特別是缺乏3-5年的戰略目標和業務發展規劃;ü流程——業務流程是自發形成的，并未能真正做到流程價值最優化;

　　•權責——崗位職責過于簡化，特別是跨部門的權責不夠清晰;

　　•考核主體——高層領導及部門主管一般認為績效管理是人力資源部的事情，與己無關;

　　•績效定位——體現為功利性和目的性，如為了解決獎金分配問題;

　　•體系——績效管理體系難以與戰略緊密銜接;

　　•宣傳與培訓——宣導與培訓更多的是走過場、形式化;

　　•信息來源——考核指標信息來源不清晰;

　　•溝通——溝通形式化;

　　•持續性——如果近期看不到效果，則難以再持續推行下去;

　　•結果應用——考核應用結果過于單一。

　　民營企業意識到內部管理規范化、績效管理的重要性，并銳意改革的決心令我們感到欣喜。目前有許多民營企業希望通過企業上市來達到規范化管理的目的，然而，我們認為“企業上市，管理必須先上市”，也即企業在證券市場公開上市之前必須要有堅實的內部管理基礎，達到“管理上市”的要求，才能實現企業持續發展的目的，同時也才使績效管理制度的實施有了堅實的基礎。但是，鑒于國內民營企業的現狀，卻讓我們為民營企業盲目追求公開上市，以及其所實施的績效管理體系捏了一把汗!