根據本人多年培訓生涯經驗得出，只有35%的人意識到培訓的重要性。接受培訓的學員者認為，只有通過不斷的學習，才能提高自己的綜合素質，適應社會的發展需要。大學畢業生進入社會工作滿3年，如果在此期間沒有參加任何的培訓、學習，其能力將大打折扣。目前在西方的白領階層流傳著一條知識折舊定律：一年不學習，你所擁有的知識就會折舊80%。因而越來越多的人期望通過不斷地學習來提升自己。

　　現在許多企業都希望通過培訓來協助企業完成既定的目標，這不僅需要一套完善的培訓體系來支持，還需要有效的實施。但在操作過程中，培訓經理或培訓主管都會遇到許多相同的問題：A.培訓課程結束時填寫的反饋問卷的結果顯示，大家對講師及培訓課程的效果表示滿意，但卻不能在實際工作中運用，且工作績效并沒有發生改變;B.在一個培訓課程開展前，員工們踴躍報名，其場景可觀，但到實際開課時參加的人員卻寥寥無幾，有時甚至連培訓課程都無法按計劃進行等。為什么會出現這些問題呢?主要是沒有做好培訓需求分析---沒有找到真正的需求。

　　因為“要我讀書”和“我要讀書”的效果會有很大的差別。

　　其實，培訓需求調查及分析是培訓是否有效、是否能順利進行的基礎。為什么要做培訓需求調查及分析呢?主要是要找到培訓活動的焦點(企業與員工均關注的問題);其二、挑選適當的培訓方法;三、確定可以進行改進的方面;四、發現未被完全利用的潛能;五、使員工能具備適應公司業務發展所需要的知識和技能，而找到真正的需求是提高培訓效果的關鍵。

如何找到真正的需求呢?我們先看兩個案例，共同分析一下：

　　案例A：張某是某知名軟件公司開發部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現十分出色，每每接到任務時總能在規定時間內按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調整計劃，縮短開發周期，節約開發成本。但在最的幾個月里情況發生了變化，他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開發項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發部新任經理方某根據經驗判斷導致張某業績下降的原因是知識結構老化，不再能勝任現在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關于部門人員培訓需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業務知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。一周結束回到公司后，狀況沒有出現任何改變。

　　案例B：小張是天元公司總經理的秘書，工作出色。每次總經理交辦的任務總能認真完成。工作效率高，且辦事周到。工作3年以后，總經理覺得小張不能總作總經理秘書，應該讓她有所提升。故安排小張到黨校參加了為期3個月的脫產“管理培訓班”的學習。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管。可是3個月過去了，發現小張的績效比以前有所下降，工作也不積極了。

看過以上兩個案例，不知道大家有何看法?下面我們來分析一下：

　　案例A：人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發現了問題的關鍵。張工工作績效下降的關鍵是對新上任的方經理的領導方法不滿意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術能力都可以勝任部門經理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會。其實導致張工工作績效下降的真正原因是：A與新任經理的關系不太融洽;B認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結構的老化。

　　案例B：人力資源部主動與小張進行了面對面的溝通，發現導致小張工作績效下降的原因是：A工作態度沒有轉變過來;B沒能適應崗位的變化。原來在作總經理秘書時，自己表現得很出色，自己的地位是沒有人能夠替代的。但現在自己被調到一個陌生的崗位，工作起來再也找不到原來的感覺了。

　　通過以上兩個案例我們可以看出：當績效出現問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果，應該深入了解其真正的原因。其實導致績效下降的原因有三個方面：A.由于組織結構設置、內部流程等方面存在問題;B.員工與上級的關系、工作地點或環境發生變化等;C.崗位或工作內容發生變化，態度、知識或技巧沒能適應轉變。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見日。

　　大家在尋找真正的培訓需求時，可以參考我提供給大家的工具，希望對大家有所幫助。

　　通過對現在和未來的分析找出差距，來確認真正的需求，才能依據需求的分析設計出相應的課程，達到相應的效果，進而協助企業達到預期的目標。