很多培訓經(jīng)理遇到的關鍵問題，就是培訓計劃與公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)，與公司層、部門層、崗位的績效目標期望值脫節(jié)，使得培訓缺乏了前瞻性。當公司戰(zhàn)略、組織結構、組織運作模式等發(fā)生重大調整時，培訓經(jīng)理更要站在公司層的高度，優(yōu)先考慮公司前瞻性的培訓需求，并據(jù)此制定培訓計劃。

　　因此，培訓經(jīng)理應從人力資源部掌握新一年里公司、部門乃至重要崗位的關鍵績效目標設立情況，并根據(jù)目標要求，重新梳理每個崗位的勝任素質能力模型。明確要達成預期的績效目標，需要任職者具備什么樣的人才素質?與現(xiàn)有人員的素質的主要差距是什么?從而明確現(xiàn)有人員需要補充哪些知識?哪些技能?需要進行哪些工作歷練?觀念、意識上要有怎樣的轉變?

　　只有從這種角度分析得出的培訓需求、設計的培訓課程才會滿足企業(yè)和人員發(fā)展的要求。在培訓實施后，再來評估受訓群體相對于績效目標的勝任能力提高多少，還存在哪些差距，以便發(fā)現(xiàn)新的培訓需求，培訓工作就形成了一個封閉的循環(huán)，也只有這樣的培訓工作才能真正為公司戰(zhàn)略目標的達成提供強有力的保障。

　　很多時候培訓經(jīng)理已經(jīng)對自己企業(yè)去年的績效不良原因進行了分析，卻沒有預見到新任務對員工勝任能力的挑戰(zhàn)，以及基于這種需求分析的培訓;所以很多時候，他們所設計的培訓內容必然是經(jīng)驗式或在往年基礎上修修補補，哪兒問題出現(xiàn)的最頻繁、最嚴重，哪兒就優(yōu)先安排、匆忙實施。

　　企業(yè)可以通過資料收集、比較分析、跟蹤學習，樹立學習、追趕的目標，進而重新設計、優(yōu)化產(chǎn)品、改進服務模式和工作流程等一系列程序，完善員工知識結構，提升員工的整體技能。與樹立內部績效標桿相比較，著眼于外部績效標桿的組織培訓，使得企業(yè)眼界更寬、思路更開闊、競爭意識更強烈，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標提供了便有效的保證。

　　員工培訓，一定勿忘站在公司的高度，聚集組織、部門績效目標，進行培訓需求的超前分析，使培訓切實為企業(yè)戰(zhàn)略目標而保駕護航;時時尋找、搜集績優(yōu)員工與績差員工在工作行為、工作方式的差異，剖析、積累各崗位成功經(jīng)驗，在企業(yè)內部進行經(jīng)驗共享與知識沉淀。