不少領導對于員工的管理會有“心有余而力不足”的無奈，想要管好員工，就得提升自身的領導力，讓你的員工誠服。

領導力是一門藝術，領導藝術是領導者個人素質的綜合反映，是因人而異的。黑格爾說過：“世界上沒有完全相同的兩片葉子”，同樣也沒有完全相同的兩個人，沒有完全相同的領導者和領導模式。有多少個領導者就有多少種領導模式。

作為企業的高層領導，該如何進行領導力提升，所謂領導力提升，其實就是做正確事情的力量，隨著社會的發展和科技的進步，領導也需要通過充電來提升自己的管理能力和綜合素質，從而更好的領導公司向著科學化、規范化的進程邁進。高層領導的領導力提升就更應該足夠重視。那么對于高層，什么是做正確的事情呢？又該如何通過做正確的事情來發揮自己的影響力呢？以下四個原則可以作為參考。

一、以身作則

所謂以身作則，是指高層管理者要在企業價值觀、公司制度規定、流程運作等方面做員工的表率，為員工樹立堅持原則，按原則辦事情的榜樣。通常，高層是價值觀、制度與流程的倡導者，他們最關心這些機制安排的完善性，最關心這些工作的進展情況，所以，經常，命令從這里發出，智慧從這里匯集，成果從這里體現，當公司上下經過緊張忙碌之后，形成了明確的企業價值觀，形成了完善的制度安排，形成了高效的流程運作機制，成果形成了，但效果并不一定按照預期的體現。為什么？哪里出了問題？高層這里的做事方式出了問題，明明制度規定了的事情，有些人不按制度辦事，找高層協調，這時候高層經常會從事情的本身出發，直接解決問題，動用企業賦予自己特有的職權，直接就按照自己的想法把解決方案提了出來，而作為制度管理部門看到領導已經發了話，已經做出了決定，也就不敢再提制度的事情。下屬之所以不敢再提，還有一層因素，就是這些人認為領導決定的就是正確的，聽領導的準沒錯，錯了也沒事，有領導擔任，責任由領導背。這是哪里出了問題了？是領導的榜樣沒有樹立好，領導慣了按照自己的意愿而不是原則辦事情，導致上行下效，下屬不愿主動提醒領導，更缺乏風險意識，從而導致企業管理混論，有制度不執行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛圍緊張。

那么，高層領導的這種方式會給員工造成什么影響呢？員工會認為領導說一套做一套，說是要按章辦事，規范現代企業制度，但是第一個打破制度的就是他。這會給員工一種印象，以后凡是不必認真，領導都不認真對待，我們認真了只能咨詢煩惱。這就是弱化了高層在員工心目中的影響力，就會造成領導說領導的，員工作員工的，兩張皮。所以，高層領導領導力提升從以身作則開始，對于原則的清晰界定以及堅守會逐步領導力提升高層的影響力，高層領導要做到以身作則，樹立榜樣。

二、探索航向

管理上有一個著名的說話，就是管理者要做應該做的事情，而非感興趣的事情。什么叫感興趣的事，就是在自己提升高層自己做的事情，就是本質職責之外的事情，比如原來是業務經理，由于業務開展的好，被提拔為營銷副總，但是由于角色沒有轉換到位，仍然喜歡抓具體的業務，而對于營銷規劃的制定，營銷政策的調整，市場的預測則置之不顧，這就叫做感興趣的事情，而沒有做應該做的事情。那么，對于高層來說，什么才是做應該做的事情呢？定方向，定目標。高層是帶隊伍的，隊伍往哪走，要由高層領導把握方向。所以，第二個方面就是探索航向，明確目標。

高層領導大部分時間都在探索方向，在明確戰略定位，描述愿景，而不是具體做個事情，解決某個具體的問題。高層領導力提升來自于對戰略方向敏感認知和把握，在于對未來發展趨勢的分析判斷，在于把這些認知、分析和判斷有效地傳達給管理者，讓他們也認識到這些，并認同這些，這就是探索航向的力量。當高層領導帶領團隊把戰略方向明晰了，并通過有效的途徑和手段把這些內容溝通給了管理者，高層的領導力提升就用在了刀刃上，就會對管理者形成一種影響力，就會吸引大批的追隨者和崇拜者。這樣的領導站到員工面前的時候，帶來的是方向和力量，員工是歡迎的，企業也會因此更加成熟。

三、整合體系

戰略方向明確了，高層領導還要規劃支撐戰略發展的管理體系，比如如何有效表達戰略定位，讓每個人都能清晰地認識戰略目標，認識自己和戰略的關系，這就會用到戰略地圖和衡計分卡，使戰略變成可執行的語言。戰略目標分解到位了，全面預算是否完善，流程管理是否配套，人力資源管理體系、激勵體系是否支撐？等等。這些配套支撐的管理體系需要高層通過影響力來整合布局，這也是高層領導力提升自己影響力第三個該做的事情。

四、充分授權

戰略方向明確了，管理體系整合了，領導要做的事情是什么？就是授權。如何高效地授權，如何保障授權之后不亂，也是高層領導要認真研究的課題之一。什么樣的權力該授，什么權力不該授？授權之后如何監控進程，確保管理者按照權限履行職責，這些都是高層領導需要修煉的。

領導力提升不論是對企業還是個人都是有百利而無一害的，領導力在提升過程中磨練領導的那你管理和耐心還有解決問題能力的快速有效性，是對人自身的一種升華。