對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才梯隊(duì)培養(yǎng)的重要性無(wú)庸置疑。

　　我們都知道，人，是企業(yè)里最重要的資產(chǎn)。

　　國(guó)人在潛意識(shí)里難逃“官本位”，在老百姓的心目中，“當(dāng)官”仍是一件頗為榮耀的事情。

　　落實(shí)到企業(yè)里，就是非得混到手上有幾個(gè)下屬不成，名片上要有主管、經(jīng)理的頭銜，這才叫“混”得好。

　　于是，有些企業(yè)便以“升遷”作為穩(wěn)定員工的法寶，殊不知粥多僧少不說(shuō)，有些人卻是恰恰最適合當(dāng)下屬的，而非指揮官。

　　“最好的例子是美國(guó)在第二次世界大戰(zhàn)期間的偉大的戰(zhàn)斗英雄喬治.巴頓將軍。他們是美國(guó)最優(yōu)秀的部隊(duì)指揮官。

　　然而，當(dāng)別人提議他獨(dú)立指揮軍事行動(dòng)時(shí)，美國(guó)總參謀長(zhǎng)喬治.馬歇爾將軍(在美國(guó)歷史上，他可能是最成功的伯樂(lè))說(shuō)：“巴頓是美國(guó)陸軍有史以來(lái)最優(yōu)秀的下屬，但他可能是最糟糕的指揮官。”

　　在我們的日常工作中，類似的情形屢見不鮮。

　　明明是非常優(yōu)秀的明星員工，一提拔上來(lái)?yè)?dān)任管理者，就似乎變了個(gè)人，當(dāng)事人對(duì)工作也越來(lái)越?jīng)]自信。重新再把他(她)放回原來(lái)的崗位，他(她)就又生龍活虎了。

　　拋開任職管理者和作為一個(gè)普通員工應(yīng)掌握的知識(shí)技能的差距，思維方式方面的差距，真實(shí)的現(xiàn)實(shí)是，并非每一個(gè)優(yōu)秀的員工都可以，或都應(yīng)該被提拔為指揮官的。

　　對(duì)于有些人來(lái)說(shuō)，最恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)身份恰恰是下屬，絕不是獨(dú)立指揮官。

　　千萬(wàn)不要以為什么人都可以，或都應(yīng)該能擔(dān)任好一個(gè)指揮官，作為企業(yè)決策者，需得因地制宜，根據(jù)每個(gè)員工的個(gè)性特點(diǎn)安排適合他(她)的崗位，如此才可能將員工的潛力最大限度的釋放出來(lái)。(楊柳君原創(chuàng)文章，版權(quán)所有，如若轉(zhuǎn)載敬請(qǐng)注明作者與出處，謝謝!)

　　正如德魯克所言：

　　“有些人最適合當(dāng)下屬”。

　　“有些人只有作為團(tuán)隊(duì)的一員才能發(fā)揮最大的作用。有些人可以在教練和導(dǎo)師的崗位上做出非常出色的成績(jī)，而有些人完全不勝任導(dǎo)師的工作。”