自滿會(huì)導(dǎo)致管理者犯下簡單的錯(cuò)誤，這些簡單的錯(cuò)誤會(huì)極大地影響基層員工們的動(dòng)機(jī)和表現(xiàn)，成為毀掉員工評估的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

　　對于那些接受年度績效評估的員工來說，評估會(huì)議是一件大事;而對于那些負(fù)責(zé)評估很多員工的老板或經(jīng)理們來說，卻很容易想當(dāng)然。

　　這種自滿的態(tài)度會(huì)導(dǎo)致你犯下簡單的錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤可以極大地影響員工的表現(xiàn)。以下是評估員工時(shí)需注意的九個(gè)細(xì)節(jié)。

切忌要求員工自我評估

　　要求員工進(jìn)行自我評估是一個(gè)“雙輸”的提議。一個(gè)優(yōu)秀的員工不管是要對自己進(jìn)行正式的還是非正式的評估，都會(huì)覺得自己做得很好，而一個(gè)表現(xiàn)不佳的員工可能同樣不會(huì)認(rèn)為自己做得很差，這就將原本具有建設(shè)性的評估變成了一個(gè)爭論。

　　自我評估聽起來很有“總結(jié)性”，但卻是對時(shí)間的一種浪費(fèi)。永遠(yuǎn)不要要求員工進(jìn)行正式的或非正式的自我評估，尤其是在會(huì)議期間。

以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話

　　當(dāng)你認(rèn)為一個(gè)員工表現(xiàn)不佳時(shí)，幾乎都會(huì)被要求給出具體的例子來說明。如果沒有具體的數(shù)據(jù)支持，你的觀點(diǎn)就是失敗的。永遠(yuǎn)不要模糊地談及某一問題或某一領(lǐng)域需要改進(jìn)，而不給出可以支持結(jié)論的數(shù)據(jù)，事實(shí)和數(shù)據(jù)是必不可少的。

關(guān)注行為表現(xiàn)而非性格

　　在你做評估時(shí)，你可以說“你的表現(xiàn)不佳”，而不是說“你態(tài)度不好”。評估時(shí)，主要關(guān)注的應(yīng)是員工的表現(xiàn)而不是性格。如果員工確實(shí)是態(tài)度不好，你可以列舉出一些導(dǎo)致這一結(jié)論的具體行為。記住：首要關(guān)注的是行為，而非性格。

全面考察而非眼前

　　不要只關(guān)注期的事情。評估的時(shí)間范圍越長，這樣的事情就越是可能發(fā)生。關(guān)注期表現(xiàn)，員工們很自然地就會(huì)抓住規(guī)律：“哦，評估的日期就要到了，是該開始認(rèn)真工作的時(shí)候了”。保存記錄、做筆記，確保評估可以反映出整個(gè)時(shí)間段的表現(xiàn)。

避免與其他員工相比較

　　即使是事實(shí)，你也最好不要這樣說：“你的銷售業(yè)績是整個(gè)小組中最差的。”而且絕對不要拿一個(gè)員工去與另一個(gè)員工比較。再怎么比較也都是不公的，這樣做只會(huì)制造出一種令人難堪的情緒，培養(yǎng)出不健康的競爭。此時(shí)，最好的辦法是只拿員工的表現(xiàn)與績效標(biāo)準(zhǔn)比較。如果一個(gè)員工的銷售業(yè)績確實(shí)是最差的，但是它已經(jīng)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，那么就要把注意力集中在超越預(yù)期上。

提出對員工有幫助的問題

　　評估應(yīng)該是雙向的對話，所以你需要通過問員工問題來引起對話。但是，這并不是意味著你要問一些愚蠢的問題。不要問一些關(guān)于經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、市場或是業(yè)務(wù)的籠統(tǒng)問題，也不要問關(guān)于如何提高業(yè)務(wù)的建議，把這些問題留在其它時(shí)間再問。員工評估是員工們“自己的時(shí)間”。評估應(yīng)該只集中在員工身上，因此問他們是否有什么問題，是否需要幫助，是否能夠掌握正確的方法來進(jìn)行工作等。簡而言之，問一些你可以幫助他們獲得成功的問題。畢竟，這是你的首要職能。

避免透露敏感信息

　　當(dāng)你進(jìn)行一項(xiàng)評估時(shí)，你很容易感覺自己是無所不知的。然而，事實(shí)上并非如此。如果你缺少評估所需要的信息，那么就說出來，之后再繼續(xù)跟進(jìn)。不應(yīng)該談?wù)撃承┦虑椋�就不要談�(wù)摗ｋS著開放式的談話進(jìn)行，人們很容易透漏出一些敏感或機(jī)密的信息，此時(shí)，不管有多大誘惑都不要隨意和他人分享評估信息，誠實(shí)對待員工表現(xiàn)。

不要輕易承諾

　　良好的績效考核應(yīng)通過各種途徑分享發(fā)展與改進(jìn)計(jì)劃，評估過去，著眼未來。但是，要記住當(dāng)你說“可能”的時(shí)候，員工通常聽到的是“肯定”。一個(gè)聰明的管理者要學(xué)會(huì)管理預(yù)期：如果你不確定你能兌現(xiàn)承諾，就不要說。如果一個(gè)“可能”最后沒有成為“肯定”，也要讓員工知道并說明原因。

結(jié)合先前的評估記錄

　　你還記得你上次評估某個(gè)員工時(shí)所說過的話嗎?你當(dāng)然不記得，但是員工記得。使用同樣的例子會(huì)使員工感覺你是在裝樣子，討論同一機(jī)會(huì)會(huì)讓員工感到你在敷衍他們的職業(yè)發(fā)展。會(huì)后做記錄，并在下次坐下來評估之前回顧這些記錄和之前的評估。記住：績效評估是整個(gè)改善和發(fā)展全過程中的一部分，并非是很容易被遺忘的一次性事件，因?yàn)榧词鼓阃�記了曾�?jīng)所說的話，員工卻永遠(yuǎn)不會(huì)忘記。