不要夢想著去找到像馬云那樣的18個人。即使把馬云的團隊給你也未必就能創(chuàng)業(yè)成功，因為只有真正的創(chuàng)業(yè)家才懂得這是個什么事業(yè)，需要什么樣的人。

　　在企業(yè)發(fā)展的不同階段，我們需要不同的合作伙伴，有人控制風險，有人開拓市場，有人做研究。在創(chuàng)業(yè)初期，我的建議是你可能很難找到最適合你的人，那就先退而求其次，把業(yè)創(chuàng)起來，往前走幾步，隨著事業(yè)的變化，你的管理、融資，包括你的眼界都會隨之發(fā)生變化，你再對創(chuàng)業(yè)團隊進行調(diào)整也來得及。在度過了最初的生存期，事業(yè)逐步走上正軌之后，留住人才就是困擾很多創(chuàng)業(yè)者的一個大問題。我的經(jīng)驗是：讓公司的使命與員工的理想一致。

　　在我們公司，我非常強調(diào)公司的使命和愿景是否有足夠的吸引力能吸引到你的員工。必須注意提煉自己公司正在做的事業(yè)，要讓你所描述的事業(yè)擁有更好的價值取向，而不能讓員工感到他的使命僅僅是：賺錢，股權(quán)，利益。

　　我們可以看到很多成功的企業(yè)留住員工的重要原因都是創(chuàng)始人，他們有什么樣的魅力呢?就是創(chuàng)始人腦子里的目標。目標很明確，愿景很美好，你就可以找到對這個目標和愿景有共同憧憬的人跟你創(chuàng)業(yè)，這是留住員工、激勵員工的最好方式。如果沒這一點，你用再多的股權(quán)分配，再高的工資待遇，再活躍的企業(yè)文化氛圍，也只能階段性地留住，不能持續(xù)地把創(chuàng)業(yè)目標實現(xiàn)或推動。

　　我是做疫苗的。創(chuàng)業(yè)之初，我們所有的創(chuàng)業(yè)者就集中在一起討論，我們這個企業(yè)的使命到底是什么?反復討論，最后確定的使命就是：為人類消除疾病而提供疫苗。這是大家共同切磋出來的，如果你把使命帶回家，跟你的爸爸媽媽、妻子或孩子講，他們也能認同，我認為這就是個好的使命。我們還確立了“讓中國兒童使用國際水平的疫苗，讓世界兒童使用中國生產(chǎn)的疫苗”這樣一個非常美好的奮斗目標。這個目標其實也是圍繞著“為人類消除疾病提供疫苗”這個使命的。那個時候，我們只有一款產(chǎn)品，是這個使命，現(xiàn)在有好幾款產(chǎn)品，仍然是這個使命。不斷的研發(fā)成功、銷售增長、利潤創(chuàng)造都是在這個使命前提下，它鼓舞著我們這些創(chuàng)業(yè)者和團隊共同去努力。先完成階段性小目標，再去實現(xiàn)更高的使命。2003年SARS來了，我們做出全球首支SARS滅活疫苗，2009年甲流來了，我們做出全球第一支甲流疫苗，大家都是為了這個使命。在我們公司內(nèi)部可能有不同的分工，不同的部門，甚至有了分公司，但使命是一致的，它是我們企業(yè)的魂。

　　我們給銷售上的第一課就是：你不是賣疫苗的，是送健康的。你為什么要去銷售疫苗?你應(yīng)該清楚你所做的工作不單純是個銷售行為，而是通過你的疫苗，能夠讓老百姓不得病。這就是為人類消除疾病，提供疫苗呢，這就是使命。

　　關(guān)于員工激勵，我可以提供的具體思路是：個人能力與工作量應(yīng)該是匹配的，但這種匹配是暫時的，隨著工作年限的增加，工作能力的提高，待遇的需求就會增加，對個人價值能力實現(xiàn)的職位需求會增加，這個過程中要不斷滿足他。最好是作為企業(yè)家能超前給他，老是讓他感覺到蹦一蹦能達到目標，總是感覺到有跳躍式成長的機會。我們自己就是這樣的，科興控股市值從幾千萬美元，蹦到現(xiàn)在的三億美元，不停在蹦。我們員工的待遇也在蹦，最初一個員工的待遇是二千、三千元，現(xiàn)在可能是二萬、三萬元。