做培訓(xùn)的人，都知道10-20-70這個理論，這對于混合式人才發(fā)展有實(shí)際的指導(dǎo)意義。問題在于，10-20-70解決了方式和手段的問題，但是沒有追本溯源，探索人才培養(yǎng)的“根”——也就是為什么的問題。

　　不同的員工，對于個人發(fā)展的看法是不一樣的，需求是不同的。這里我們可以大致做個分類。

　　第一類員工，是沒有明確職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的員工，將各類培訓(xùn)視作公司的福利，積極參與。這類員工以剛工作幾年的職場新人居多，對各種事物抱著濃厚的新鮮感和好奇心。對于這個人群，做好職業(yè)規(guī)劃的輔導(dǎo)其實(shí)是很重要的，他們需要有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師為他們建立工作規(guī)范，樹立良好的職業(yè)態(tài)度。提供多樣化的培訓(xùn)機(jī)會，既能讓新人更快變得成熟，也是保留這類人群很重要的手段。

　　第二類員工，注意力的中心放在業(yè)務(wù)工作上，往往對培訓(xùn)很抵觸，覺得是浪費(fèi)時間。這在企業(yè)里是非常常見的。這類員工的典型心態(tài)是功利主義，評判依據(jù)是是否對我有利。對于這類員工，培訓(xùn)必須要能夠精確制導(dǎo)，所提供的項(xiàng)目能直指他們的工作痛點(diǎn)，讓他們覺得有干貨、實(shí)用。對于這些人，“重要又緊急”的培訓(xùn)是最有吸引力的。

　　第三類員工，希望職業(yè)更快成長的員工，他們參加培訓(xùn)，很重要的目的是希望認(rèn)識更多的公司內(nèi)部人脈，如有機(jī)會，更希望獲得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注。對于這些員工，培訓(xùn)設(shè)計除了要關(guān)注內(nèi)容，所邀請的講師和培訓(xùn)組織設(shè)計變得尤為關(guān)鍵。比如課堂中學(xué)員討論和展示的比重，是否安排體驗(yàn)式課程，是否做學(xué)員匯報、是否做生命樹分享、是否安排高管午餐會等。我一直秉承的一個觀點(diǎn)，就是培訓(xùn)設(shè)計要基于發(fā)展目標(biāo)，要盡量貼合學(xué)員的實(shí)際需求。

　　第四類員工，是我稱之為“厚此薄彼”的學(xué)習(xí)者，他們一般在公司中已經(jīng)有了比較不錯的能力，對于內(nèi)部講師做的培訓(xùn)一般不太“感冒”，但是對于“外來的和尚”往往有比較濃厚的興趣。這種心態(tài)，對于培訓(xùn)管理者是一個不大不小的挑戰(zhàn)。從筆者的實(shí)踐來看，除了邀請外部講師外，還有兩種方式可供參考。一類是做“跨界交流”，組織行業(yè)中不同公司甚至是跨行業(yè)的交流，用“視野”來促進(jìn)學(xué)習(xí)。第二類是讓管理者成為講師，讓管理者在備課批課的過程中意識到自己的不足。第一個方法“治標(biāo)”，第二個方法更“治本”。當(dāng)然，如果我們的管理者或員工特別優(yōu)秀，內(nèi)部真的無法承載他們的學(xué)習(xí)需求，那么我們就大膽地為他們創(chuàng)造走出去學(xué)習(xí)的機(jī)會吧，這是公司的一大幸事。

　　第五類員工，是比較特別的一類，是公司圈定的可以承擔(dān)戰(zhàn)略任務(wù)分解的一群人。培訓(xùn)本身也是一種管理手段，相信大家應(yīng)該對這個判斷沒有太多爭議。當(dāng)公司推出一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)、新的戰(zhàn)略，或是一個重大轉(zhuǎn)型時，往往會用培訓(xùn)的形式來向核心人群“吹風(fēng)”，聽取意見。這時候的培訓(xùn)，就是帶有戰(zhàn)略意味的目標(biāo)承接會，而不僅僅是學(xué)習(xí)本身。身處其中的員工，起著承上啟下的重要作用，要首先調(diào)整自己的心態(tài)，進(jìn)而去帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊適應(yīng)變化。

　　從員工的不同需求出發(fā)，我們很容易做出判斷，到底員工們需要怎么的發(fā)展策略。課程、交流、輪崗、業(yè)務(wù)競賽、教練輔導(dǎo)、曝光、跨界交流、述職，等等等等，我們可以例舉很多很多的培養(yǎng)方式。準(zhǔn)確的需求判斷，加上合適的培養(yǎng)方式，“育人”才能真的使命必達(dá)。