處在當今全球經濟一體化的競爭環(huán)境里，一個企業(yè)若不重視企業(yè)員工培訓和開發(fā)工作，就不能用統(tǒng)一的標準來引導員工的行為，以向客戶提供品質穩(wěn)定的使產品或服務;就不能用統(tǒng)一的價值觀念來武裝自己的員工隊伍，以使其更像個團隊而不是像個團伙;就不能掌握比競爭對手更先進的生產技術和經營管理技術，以使團隊更有信心迎接競爭性挑戰(zhàn)……“在員工培訓與開發(fā)上的投入，的確能幫助企業(yè)創(chuàng)造價值或贏得競爭優(yōu)勢”，這句話在當今的企業(yè)界已得到普遍共識。然而，諸多企業(yè)在培訓管理工作的實踐中又常遇到這樣的困惑：我們在逐年增加在培訓上的投入，可為何沒看到員工的行為和績效得到顯著改善?為何自我們開始重視培訓后，我們核心人才的離職率反而越來越高了?……導致產生諸如此類企業(yè)培訓效果不佳、甚至因培訓給企業(yè)組織帶來傷害的原因，筆者認為無外乎以下四個：培訓課程沒選對、培訓對象沒選對、培訓講師沒選對、培訓的組織管理沒做好。企業(yè)若欲走出無效培訓的怪圈，也應從這四個層面著手。

一、企業(yè)培訓效能的提升，贏在選對培訓課程階段

　　《跨部門的溝通和協(xié)作》課程，在培訓市場上是個熱門課程，學員多是各部門中基層員工，敢斷言，95%以上的企業(yè)，這筆培訓費又是白花，不信你問下企業(yè)的培訓經理“你們公司的會議管理制度有嗎，執(zhí)行的怎樣?你們有評價跨部門協(xié)作程度的標準嗎?……”得到的答案多是沒有，你組織層面的溝通協(xié)調機制還沒搭建起來，你的績效評價體系中也沒有鼓勵大家進行團隊協(xié)作的衡量標準，一堂溝通技巧的課程，顯而易見是解決不了什么問題，這是個典型的沒選對課程的案例。

　　企業(yè)選對培訓課程，首先，要厘清培訓的目的。企業(yè)借助培訓要達成的目的無外乎兩個：一是促進組織管理的變革，二是提升員工隊伍的能力(知識、技能和價值觀的綜合)，以此來確保企業(yè)的組織管理制度體系及員工能力與戰(zhàn)略目標相匹配。

　　其次，要清組織管理制度和員工能力之間的關系。組織管理制度，為員工提供了在企業(yè)中對人、財、物等一切資源加以運用的準繩，是員工按標準要求完成工作任務的導向，是員工能力建設的保障系統(tǒng)，沒有制度保障，通過培訓來提升員工能力無異于緣木求魚。同時，管理變革也需要能力做支撐，就管理制度本身的建設而言，無論是制定制度、執(zhí)行制度還是在實踐中檢驗和完善制度，每一個環(huán)節(jié)，無不體現(xiàn)“能力”這一關鍵詞。由此，我們可以清晰的認知到企業(yè)培訓需求原因或“壓力點”有時來自于制度有時來自于能力，而更多時候是制度和能力都要補強，在這種時候，就需要企業(yè)在對組織、人員和任務進行系統(tǒng)分析的基礎上，拿出一個系統(tǒng)的培訓整體解決方案，再結合本組織能為培訓提供的資源支持，制定出階段性的培訓計劃，階段性的培訓課程的培訓目標應為整體方案的子目標。

　　關于如何制定階段性的培訓計劃，筆者通常建議企業(yè)按“治標→治本→提升”這樣一個順序依次展開，還是以解決“跨部門溝通和協(xié)作”這個問題為例，對一個組織管理基礎和員工能力都較差的企業(yè)來說，“治標”階段，可先組織一次團隊精神的培訓，先讓大家端正下態(tài)度，讓各部門間遇到需要協(xié)作的問題時，把注意力放到共同尋求解決方案上，來不是放到推拉扯皮上，態(tài)度端正了，即使能力還不夠，員工的行為表現(xiàn)也會改善很多，畢竟制度的建設和能力的提升需要一個過程，而企業(yè)是經不起這個過程是載著巨大內耗度過的：“治本”階段，可組織《高績效團隊建設和管理》類的課，學習些如何從機制上來解決團隊協(xié)作的方法和技巧，并在課后采取行動如用項目小組的方式來對推動團隊管理的變革;態(tài)度有了，也有制度保駕護航了，這時員工的溝通能力成了一個關鍵問題，這時企業(yè)就可把溝通能力納入相關崗位的勝任能力模型中向其提出要求，并在勝任能力詞典中有清晰的等級評價標準，這就幫員工找到了在“溝通能力”這個課題領域提升自己的方向，也幫企業(yè)在開設《溝通技巧》課程時更容易明確培訓目標。

二、企業(yè)該如何選對培訓對象

　　企業(yè)以推動經營管理系統(tǒng)或其各子體系發(fā)生變革為目的的培訓課程，對系統(tǒng)或子體系變革方案做出最終決策的領導者必須參加，否則，培訓效果就會大打折扣。舉個例子，我講《年度經營計劃與預算編制的制定與執(zhí)行》課程，就要求總經理必須參加，因這個課程的培訓目標之一是課后企業(yè)要結合所學擬定出預算管理制度，而該制度的執(zhí)行就是從經理開始的，你總經理不學習，還是按老一套來宣達你的年度目標，年度經營重點方針也不清晰，卻總是責怪部屬的計劃能力不行、執(zhí)行力不行，部屬就會不服氣。另外，該類課程的培訓對象，除了決策者之外，其他培訓對象的選擇，是受企業(yè)管理文化決定的。一個領導中心很強勢、執(zhí)行力很強的企業(yè)，培訓的受眾面可以窄些;一個鼓勵全員參與管理的開放型的組織，培訓的受眾面可寬些。

　　以提升能力為目的的培訓課程，企業(yè)若已構建起各崗位的勝任能力模型和評價體系的話，培訓對象的選擇不難做出，若無此基礎，企業(yè)可用傳統(tǒng)的培訓需求分析流程來擬定，即“找到培訓需求原因或壓力點→對組織、人員和任務進行分析→誰需要培訓、需要哪些培訓”。

　　筆者在這里要特別說明的是，一個企業(yè)最高領導者的領導力若有問題，且不愿意團隊的提升和改變從自己開始的話，那對你的企業(yè)來說，不組織學習培訓是你最好的選擇，應你的部屬通過學習知道的越多、能力提升的越快，他就會越快的對你和你的企業(yè)失去信心，你勢必會面臨因培訓而導致人去樓空的風險。

三、企業(yè)如何選對培訓講師

　　在中國當前的培訓市場，企業(yè)培訓目標清晰明確的話，向培訓機構多征集幾個方案，就不難選擇培訓講師。企業(yè)選擇講師的偏好往往受其決策者喜好的影響，有的喜歡理論功底扎實，有的喜歡有豐富的行業(yè)實戰(zhàn)經驗，有的喜歡穩(wěn)重理性型，有的喜歡相聲小品演員型的……不一而足，這些講師類型沒有那一種好那一種不好之說，評價你決策質量的唯一標準是“你選擇的講師，幫你達成了你的培訓目標了嗎?”，所以，一個稱職的決策者，會摒棄自己的偏好，能圍繞課程的培訓目標來對講師做出理性的選擇。